• 途牛聯合創始人離職創業,當初他吹過的牛逼,可以放出來了吧?
  • 來源: 編輯: 時間:2018-11-19 點擊:
  • 過去兩年,中國旅游市場發生了很多變化。有個分析師朋友,跟我們開玩笑說,自從去哪兒被并購后,途牛終于從老三變成老二了。

    在上市前后這段時間,途牛的核心戰略是,在中國線上休閑度假(包含跟團和自旅游)板塊,超越攜程,做到市場第一。去年,我們完成了這個目標。

    途牛上市后,我花了很多時間,在公司的旅游業務和互聯網金融業務(上市后開展的新業務)上。對于過去十年,也有些總結和反思,途牛抓住了互聯網旅游幾次非常重要的機會節點。

    大部分人往左走時,我們一定要往右走

    2006年底,我和老于(于敦德)出來創業。那時候,中國主要旅游市場,還主要是圍繞著酒店、機票來運行,那個時代,主要的客戶還是商旅客戶,即經常出差的那些人。

    當時,我們從另外一個公司出來,這家公司去年也在香港掛牌上市,是一個做0到3歲嬰童媽媽的社區——育兒網。今天,我們再去看這家公司,會發現也是很大的市場。但那個時候做太早了。十年前,中國媽媽很少用互聯網,現在中國媽媽用互聯網很多,時代不一樣了。

    如果說,十年前做嬰童市場有點早,但做旅游則是一個非常好的時間點。因為,2002年,做旅游的基本上是“國中青”等比較大的幾個旅行社,線下的民營企業做基本上都是掛靠的。前年在A股上市的一家大公司,在很長一段時間內,都是掛靠在國企下面。2002年以后,國家放開公民旅游后,這家公司才有機會通過收購一個出境旅游社,慢慢自己開始做。

    從2002年開始,中國放開出境旅游,我們從2006年開始做旅游行業,那時候,中國線下旅游行業,也迎來非常快速的發展。

    2006年底,我們決定出來創業做旅游行業時,我們也在考慮,是做酒店還是做機票。當時,我們有一個很核心的觀點:大部分做往左的時候,我們一定要往右走。

    當時,做酒店、機票的公司非常多。去哪兒可能剛剛上線兩年(他們對外說是2006年開始做,其實2004年就已經有了)。去哪兒真正高速發展,也就是在最近四五年,為什么去哪兒在2006年的時候發展很慢,因為那時整個中國的旅游電子商務市場,還處于一個非常初期的階段,就是你要比價時,沒有人會到網站上去比,也沒有多少人愿意接受互聯網。

    我們決定,也選擇在做旅游的電子商務。那時候,我們還有一個選擇,就是去做社區,像馬蜂窩,但是我們沒有選擇做社區。記得,當時我跟老于商量,如果我們出來做旅游,就一定要做旅游電子商務,如果不做電子商務我就不跟你搞。

    因為,之前我們創業做育兒網,就是做社區。我跟老于說,我再也不想做社區了,因為不賺錢,壓力太大了,每天都燒錢,睡不著覺。我們要做就做,有現金流的生意,讓我們每天可以收到錢,這樣心里會比較踏實。當時,我們就決定做電子商務。

    2007年1月1號,途牛正式上線,做旅游行業的電子商務。2007年前半年,我們的模式,實際上還是學攜程,就是給中國傳統旅游社帶訂單,他們給我們返傭。

    但事實上,那種模式不成功,為什么?因為,旅游是一個非常不標準的產品,到了旅游旺季(五一和十一)時,就會出現這樣的狀況:傳統線下旅行社的生意本身就接不過來,不需要你給他送訂單。所以,那時候,我們發現這個模式,不是特別靠譜。

    無知者無畏,用自己理解的模式來改變旅游業

    2007年6月份,我們開了一個全公司核心團隊的戰略會,那時公司大概也就十幾個人,大家坐在一起討論,公司要轉型做什么,因為公司比較小,所以很快就可以轉型。

    最后,我們決定,轉做一個中國互聯網的旅行社,這是一個非常重大的決定。因為,那時候不太有人看好旅行社,不太有人看好互聯網的旅行社。盡管我們給它起了一個非常好聽的名字,叫中國線上互聯網零售平臺,其實就有點像國美、蘇寧,或京東。

    就是采銷的模式,把中國的線下旅行社產品采購過來,放到我們的網上來賣,由途牛來收錢,由途牛來背書。這個模式非常成功,我記得在2007年下半年,公司業務發展非常快。而因為它是非標品,互聯網上當時還沒人做,毛利也非常高,差不多十幾個點。

    當時,攜程也從“國中青”挖了一大批做傳統旅行社的人。但是,這些傳統旅行社挖來的人,他們的做法就是,自己采購地接,自己采購酒店,自己來做旅游產品。

    我們不是這么做,因為說實話,我們當時對旅游行業不太懂,對旅游行業的理解并不是特別深,只能用自己懂的方式來理解旅游業務。我們后來在想,如果我們特別懂,可能也會做成這種自己采購地接,自己采購酒店,自己來打包,現在不一定能做的起來。

    最近回過頭來想,為什么有些業務,有些公司的創業項目,往往不是這個行業的人能做起來,很大的原因就是因為,無知者無畏。你也不懂,很傻地殺進去,你可以用你理解的模式來改變。

    事實證明,互聯網旅行社的模式非常成功。第一年,我們差不多做到1000多萬的銷售額,第二年差不多做到2000萬-3000萬的銷售額。

    見了穿拖鞋的蔣濤,這個VC不太一樣

    從2007年下半年到2008年上半年,我一直都在融錢,見了大概可能有七八十位投資人,被其中98%的投資人拒絕了,2008年6月,我們見到了戈壁投資的蔣濤。

    記得那天,應該是2008年5月底,那時經濟危機,我跟老于說,要去上海見一個投資公司。老于說,這個公司的名字還蠻奇怪的,我說挺好的。老于說,“見了這么多,還去見嗎?”我說,“總得見,要不然公司可能就掛了。我就見這最后一家,見完以后,如果還融不到錢,我們就回來讓公司賺錢,就不做規模,而是做盈利的模式。”

    我說,好吧,我就從南京到上海,記得那個時候,上海到南京還沒有高鐵,坐動車要做三個多小時。記得是在上海4C對面那個樓,以前是DMG的辦公室,見到蔣濤,那天他穿了一雙拖鞋,我說這個人和我以前見的VC不太一樣,我們就聊了大概半個多小時,蔣濤提出很多問題,我也回答了很多問題,我不知道說了什么。

    記得,我出來以后,就給老于打了電話,我說好像他也不怎么懂,我說要不我回來吧,我們想想辦法怎么賺錢。一個星期后,蔣濤過來做了DD(盡職調查),跟我們簽了投資協議。

    我覺得,蔣濤非常懂旅游行業。在過去很多年,他給了我們非常多的建議,給了我們很多關于行業的看法,讓我們兩個年輕的小伙子創業少走了很多彎路。雖然idea是我們想的,但是我覺得,在把它做起來的過程中,實際上有時候你在里面做的過程,有時候只緣身在此山中,看不清楚。蔣濤過來給我們開會,有時候也會有新的啟發。

    戈壁投資后,我們發展速度更快,這更加堅定了我們對這一采銷,通過線上零售的模式的看好。所以,到了2009年,我們很快就做到了一個多億人民幣的交易額。2010年初,我們很快又融到一筆錢,這一年,我們又做到5個億的交易額。2011年,我們又完成了C輪融資。

    企業能不能做大,很多時候取決于企業家的格局

    但到2012年,我們走了一些彎路。后來我們一直在反思,為什么?實際上,到了2011年,公司營收就迅速膨脹到小幾十個億的規模,公司也面臨一個非常大的抉擇。

    當時,我們最早做的是一線市場,主要是北京、上海。B輪融資后,我們做了二線市場。到C輪融資時,我們面臨,是不是要殺入中國三線、四線甚至五線市場去,這個打法完全不同。

    今天,你會覺得好像也沒什么,就應該殺過去,但在那個時候,這個抉擇的壓力非常大。因為花錢的地方多了。

    記得,2009年,我們在DMG投一個電視廣告,花了幾百萬。當時,我們兩個人糾結,花這么多錢,后來TOM(戈壁創投管理合伙人曹嘉泰?)到公司來噴我們,把我們拉到上海去,跟上海的公司人聊,后來我們咬咬牙,好吧,投吧。事實證明,我們在2009年在DMG上的投的廣告非常有用,當然DMG也給我們非常大的折扣。

    后來我們想,企業能不能真正做大,很多時候取決于企業家的格局。就是你自己對這個事情的看法,你能不能突破。我們后來一直在想,如果2009年我們那次不去突破,我們的格局還是那么小,也許我們2010年不可能做到那么大,也不可能有2011年的高速增長。有時候,企業家的格局是要被董事會突破,或者被股東PUSH突破,我發現是有價值的。

    在DMG投的廣告取得了效果

    我們在DMG投廣告時,訂單量基本上呈五倍到十倍的增長,這個增長速度是非常快的。那個廣告取得什么效果?第一,訂單量高速增長;第二,上下游特別相信你。

    記得在2009年,我們這樣一家小公司,想跟上游供應商談,希望跟他月結,那時我們很小沒錢,我們每天都要付錢給我們的上游,效率就很低,也不符合行業規則,行業基本是月結或三個月一結,所以那個時候,我們希望能跟供應商談月結,供應商普遍都不愿意。

    因為,他們知道,你們是互聯網公司,還不知道明天是不是會掛掉,你要是傳統領域,我至少可以去你家要錢,你是互聯網公司,他們都不知道你公司在哪兒,所以我們在DMG打完那個廣告,基本上讓很多上海和北京的供應商基本上都愿意跟我們月接。因為他覺得你有這個實力,寶潔每天出現的地方出現了你的品牌,很酷,一下子所有供應商都給你月結。

    過程中還出現一個情況,招聘比之前更容易,很多企業家只看到銷售額的增長,實際上打品牌廣告,帶來最大的效果是除了來自于訂單的增長以外,還來自上游供應鏈的這個效率,還來自于員工的招聘。比如,原來我們去招一個人,包括用獵頭,轉化一個人,花費成本很高。

    但打完這個廣告后,你去挖一個很牛的人,確實所花費的口舌非常少,這也是品牌的價值。途牛在兩年前上市后,我們再去找一些VP人才,招聘一些員工時,這些根本不需要,很容易看到全中國金字塔頂尖的跨國公司的大中華區總裁、區域總裁之類,就是因為你的品牌所帶來的價值。

    后來,我們也總結了一下,2009年廣告的價值還體現在哪?首先,我們的產品是一個非標品;第二,我們的產品客單價非常高(平均5000塊);第三,我們的競爭對手都是中國傳統的“國中青”旅行社。原來,大家去報名旅游時,一聽說你是國旅、中青旅、中旅,大家天然地就覺得,你是一個很牛,有國有企業背書。而作為一個互聯網公司,你又不是上市公司,憑什么你牛逼?

    所以,我跟我們做互聯網金融的團隊聊,實際上我們現在做的生意,實際上搶的客戶是國字頭背書的那些城商行和國有銀行,你得讓它相信你的trust也是值這個錢。那時,我們面臨的問題就是,要傳統線下旅游社把我們的品牌累積起來。所以,地鐵廣告是非常有價值的。

    收縮賺錢走了彎路,不知道未來要做什么

    到2012年,公司到了一個比較高的階段。當時,我們是走了彎路的,當時想收縮,賺錢。我在內部有一個很經典的觀點:如果你要快速擴張,你就是分,就是把部門拆開,互相競爭,如果你要盈利,你就要合并重組,要提升效果。

    所以,2012年,我們就關掉了一些公司,然后合并重組了一些部門。雖然效率等各個方面都提升了,但是回過頭來看2013年、2014增速卻下來了。

    當時,我們總結了幾個問題:在公司非常小的時候,創始人可以不需要花時間想你的戰略,因為制定戰略和制定策略(戰略分解)是一體的,因為你的公司很小,今天的戰略和明天的戰略可能不一樣,不一樣你隨時可以去調整。

    但到2011年底,公司已經有小十幾億的營收,人力已經膨脹到一千多人,我們發現,實際上,我們最大的問題就是,到2012年時,我不知道自己要做什么,這個讓人很崩潰。

    為什么會出現這樣的問題?后來,我和老于還有CFO以及我們創業和核心管理團隊開會,主要是他們批判我,每次我們遇到瓶頸時,請他們批判我。他們覺得,要想清楚,以后我們要成什么樣子。

    在2007年時,實際上我們想得很清楚。2007年、2008年、2009年、2010年、2011年,我們要做成什么樣子,我和老于有非常清晰的路徑:先搞北京,再搞上海,需要有國內旅行社,也需要有出境旅行社,需要全國開分公司等等等等,這個想得很清楚。

    到了2011年,實際上我們想的并不是特別清楚,往后會是什么樣子,三年以后、五年以后會是什么樣子?這些問題一下子擺在我們的面前,后來老于說,我們公司到一定規模的時候,創始人或者CEO就應該花更多時間(至少三分之一時間)來思考未來,也不是從一線退下來。

    2012年,我們的一個日本投資人,也是董事會觀察員,給我們寫了一封郵件,因為他也感受到我們2012年漲得很慢。他讓中國助理發過來一個郵件,大體的意思就是,他想知道途牛三年以后是什么樣,這三年計劃是什么樣。

    我們看了郵件以后很崩潰,我們確實不知道該做什么,沒有想到。所以,我們2012年下半年想了很長時間,想三年以后會是什么樣子。我們就爭論、爭吵,我們在2012年定了公司的愿景。在這個之前,公司是沒有愿景的,不知道要做成什么樣子。

    2012年,我們還定了公司的價值觀,在這之前,我們公司有非常多的價值觀,因為高速發展過程中,挖了很多人,每個人有自己的對事情的看法。2012年,我們還整理了企業文化,把我們的價值觀和方法論進一步落地,這些都讓公司有了一個很好的發展。

    記得,在2013年,我們決定給公司找到一個好的CFO,當然戈壁也幫我們看了,找了很多CFO,我們見了好多個,我們最終找到一個非常優秀的CFO。我們找到他時,他說第一次聽到一個公司有三年規劃,他說他上一家公司最大的問題也是,沒有什么三年規劃,我非常開心,我覺得挺好的,終于把CFO弄過來了。

    CFO來了以后,覺得我們沒有錢,CFO總得給我們搞點錢,我們在2013年啟動了公司的D輪融資,在D輪融資過程中,我們見了一家非常有名的基金,當然那時公司因為CFO來了以后,他的背書作用,公司融資也帶來方便。

    我記得,見這個基金那天,我剛剛從上海見完一個投資人回來,趕到南京來跟他吃飯,我們正在熱情洋溢地展望三年以后的愿景,那個投資人問了一句話。他說,“十年以后途牛會是什么樣子?”這個問題,一下子把我們問懵了,我們確實沒想過,十年以后途牛會是什么樣子。他就跟我說,我在投資劉強東時,劉強東主要講十年以后,京東會是什么樣子。

    他介紹說,他們投的風格就是,(董事會席位)什么都不要,也不看估值,但是愿意賭那些非常大的企業家。所以那天,我們聊得并不是特別好,我們三個人很郁悶,灰溜溜地回到辦公室,一個星期都沒見面,因為我們確實不知道十年以后會是什么樣子,這確實是一個非常深刻的問題。

    這個問題,公司小的時候,不需要回答。但公司大了之后,創始人不能搖擺,因為你一搖擺,這個公司很快就掛了。所以,我們跟這個投資人聊完以后,老于回來就發憤圖強,回來思考下一個十年的規劃,他想了很多,他畢竟是學數學的。我們爭論了很久,有些想法不太靠譜。

    最痛苦的一次早餐,燒不死的鳥才是鳳凰

    2013年第一季度,公司開始賺錢。但到2013年第三季度,公司的增長速度又掉下來了,到了2014年,但是那個時候我們已經快要IPO了。

    這個壓力非常大,到了2014年我們又掉得更快,又掉到2012年下半年的水平。我記得蔣濤和DCM的人在香港開會。那天早上,我可能是睡過頭了,到港島的香格里拉飯店吃早飯,他們在我旁邊說,公司貌似增速不行了,馬上上不了市了,你得想想辦法啊。

    我覺得,那個早飯是我吃的最痛苦的一次。因為,我從2012年開始減肥,減肥的人特別在乎早飯。那天,我覺得香格里拉的早飯非常豐盛,而我卻沒有時間吃,喝了一杯果汁,被拉出來,他們告訴我,再不搞上去,公司可能上不了市了。

    他們講話挺急的,后來回去我就找老于,說股東們很急,怎么辦?要不你別搞了,我來搞?就在2014年初,老于說,你來搞吧,我說,我來搞,你就別管了,我就接手了。

    之后,我就想,下一個八年我們會是什么樣,因為這個挺重要的。實際上,很多創業者把公司帶上市后,有的人選擇再干8年,有很多人干了半年,很多人可能IPO完了就撤了,賺錢走人,這也很正常。阿里、百度、騰訊上市后,或多或少都會面臨一些麻煩。

    我覺得,最核心的問題還是上完市以后,這個公司最終的八年和十年會做成什么樣子,這個是所有人所關注的,所以在上市期間,因為我在接手公司來搞業務,所以倒沒有太多參與這個公司的IPO過程,我就在路上一直在想,下一個八年,我們會是什么樣子的。

    除了下一個八年,還要想下一個兩年,我們如何做到老大的位置。雖然,我們當時說我們跟團已經做到老大,但是沒有真正意義上做到整個休閑度假的第一。我們對這個一直耿耿于懷,所以在我們IPO后的一個季度,定下了一個短期非常大的戰略,就是要拓展中國二線、三線、四線、五線市場,去抓住這波出境游的高峰。我們想要把出境游,特別是出境跟團游做到極致。我們分析了一下,我們和攜程兩家加起來,在北上一線城市的線上滲透率肯定超過60%。

    你到北京、上海,不論是做跟團游,還是打包自助游,基本上不是我們的天下,就是攜程的天下。可能在上海、北京等一線城市,我們的市場份額更多。

    我為什么會有這個觀點:一是,市場的滲透率和線上線下的滲透率;二是,在過去兩三年,不管是途牛,還是攜程,在一線城市的新客的增長已經非常慢。為什么?

    線下滲透線上的速度不是很快。基本上,北上等地大部分的客戶對旅游全透過線上,去門市的那些游客普遍看上來年齡都非常大。而且在北上等一線城市,年齡大的客戶,現在定旅游也是到線上,為什么?是子女幫他們定,這個也是非常大的變化。

    在過去兩年,北上廣深等一線城市,線下旅行社還有一個非常大的變化就是,他們的門市正在關閉。原來可以在街上看到很多旅行社門市,現在越來越少。我經常說,我到你這兒看線下門市還在高速開的話,說明你做的不行,你就搶的不夠。

    所以,我們到了北上,線下旅行社對我們的態度,你感受不到,他們恨不得把我合伙人照片掛在墻上,因為你搶他的生意,并且搶的特別多。但是,后來我們發現,如果我們還要繼續高速增長,我們要把中國的三線、四線和五線城市迅速做起來。

    我們到線下,到中國廣大的二三四五線城市去,定下來的戰略是:開分公司,同時去打品牌廣告。因為你的客單價,你的市場滲透率,還有你要傳播透,最好的方法就是,通過TV的方式,加上互聯網方式很快地滲透。事實上,在過去兩三年,這個方向非常非常對,你的市場的滲透率,增長速度很快就被拉起來了。因為客戶的心智被你摧毀以后,就會對你有非常好的認識。

    當你在某一個領域做到第一時,公司又要面臨突破,比如說我們最近爭論比較激烈的就是你的度假做到第一,你下一步要做什么?比如說在IPO前,我們定下戰略是,做互聯網金融,因為我們覺得金融和旅游很容易結合。

    我們認為,我們的旅游度假做到第一,下一步做酒店,或者做機票,不說做到第一,也要做到老二,或者老三。或者,我們是不是要做國際化?公司在某一個細分領域做到老大后,下面會遇到新的挑戰,這個時候也需要企業家再一次突破、蛻變,然后再一次重生,就像鳳凰一樣,你要再次被燒一下,然后你才能被重生。當然很多企業家,在這個過程里就被化掉了。

    用任正非的話來說,就是“燒不死的鳥,才是鳳凰”。所以,每次企業就到了一次非常關鍵的戰略轉折點時,下一步方向會帶來新突破,這是公司非常重要的時候。

    一張非常大的戰略地圖,擺在面前,如何撬開?

    在過去兩年里,我們還有一個感悟,就是關于戰略。湖畔大學教務長曾鳴,是馬云的首席軍師(參謀長),他的一本書中,有幾個觀點,我還是比較認同的。

    第一,大的方向一定是捕大魚。你不可能,今天在這兒撒點米,就能出成果。一個創業者,如何創業失敗了回去找工作,可能甚至連找工作的機會都沒有。我上一次在北京遇到陳年,他說創業這個事,他最大的感悟就是,你失敗了有時候不是工作問題,你會進入大敗局三或四,沒事就成為商業戰場MBA的失敗案例。

    所以,我跟老于開玩笑說,企業家不是一個隨著年齡增長能增值的行業,企業家是一個隨著年齡增長,很有可能進入大敗局案例,所以我的體會是,企業家激流勇退是靠譜的。

    我也經常跟老于開玩笑說,我們年輕二十幾歲就出來創業,生命被衰減的太厲害,我說我們爭取四十幾歲就激流勇退,爭取不要進大敗局。這個就是很殘酷的事情,你ALLin進去以后,如果不是特別好,你可能不會有太多的機會讓你在第二次創業,特別是在中國的文化里。

    第二,我覺得戰略一定不是來自于數據,一定不是來自于對過去事情的歸納。我覺得,歸納有價值,但是歸納有很大的風險,真正大的戰略轉折點,甚至有時候是不連續的。

    有一次,我和老于拜訪劉強東,我們就問他,你為什么當年定了幾個非常核心的關鍵戰略決策點。你今天去看,比如你建物流這個事情,不就靠這個數據算出來,這個就是企業家的直覺、判斷,就是賭對了,這個東西建起來。很多時候,你不能有太多退路。

    第三,你會發現,公司越來越大以后,你會有越來越多的機會,擺在你面前。你會有非常非常多的戰略定位,用馬云的話說,一張非常大的戰略地圖,擺在你的面前,你如何在哪個點上撬開,這個非常關鍵。

    比如,前段時間,途牛討論最多的就是,這么多機會,我們到底是每個機會撒點胡椒粉讓它自我發育,還是一把尖刀戳下去,戳到極致,你得把它撬起來?就是機會太多了。

    實際上,創業公司也面臨這樣的問題,當你們融了A輪、B輪、C輪、D輪,錢越來越多,你發現,擺在你前面的機會也越來越多,你們的戰略機會點在哪里,撬動應該是集中的。

    第四,要集中力量。前段時間我看了很多打仗的書。我覺得,在過去兩年,我們也在打仗,打仗的書對我們指導意義非常大。有一本美國人寫的書,講第一次世界大戰和第二次世界大戰,我總結了一下,第一次世界大戰和第二次世界大戰,德國人為什么失敗,很大的原因就是兩線作戰,我覺得,我們做企業也是一樣,我們沒有辦法在很多地方打仗,只能在一個地方打仗,而且是集中所有兵力打透,你才能打贏。

    隆美爾在他的書里面寫,打仗的核心就是,集中優勢兵力只打一個點,能把所有的炮火集中到一個地方時,就都集中到一個地方,盡量不分散。

    制定閃電戰的那個德國將軍,他的核心觀點和隆美爾的核心觀點非常像,就是能集中在一個點上就集中到一個點上去,不會浪費亂七八糟的東西,這個非常重要。

    在人上面,我覺得公司小時和公司大時,方法不太一樣。公司小時,基本上就是老大帶著大家打仗,往前沖,你的行為基本上決定下面人的行為的,因為他們都在模仿你。

    我覺得,可能公司在600人之前,基本上就是老大打什么仗,下面人就學習怎么打,因為600人在軍隊里就相當于一個營級,基本上這時候可能要沖在一線打仗。

    公司特別大了以后,可能需要培養人,我們也走了一些彎路,我們特別大的時候,有時候我們自己也挺熱衷于到前面打仗,這個主要是我們年齡太輕,30歲出頭,精力極度旺盛,沒地方發泄,所以現在也在壓抑自己。所以,我們每天都得早上走5公里,晚上走5公里,把打仗的沖動壓下去。

    公司大了以后,很多時候要通過一些規則,建立一些長期的框架來培養人才。從去年開始,我在我們公司內容辦了一些總裁班,類似商學院的模式。他們在打仗的這些人,有點像我們600人的時候,我發現非常有效。打仗的這個人,最重要是要視野開闊。打仗每天怎么打,你不能用教條主義的方式來教他們,你得用思考的方式來教他們。

    去年,我們搞了第一屆總裁辦,第一屆的學員基本上都是公司一線打仗的人,有的打得不錯,當然也有的學完以后創業了,這很正常。我們在辦這個班的時候,HR副總裁就跟我說,你看好了,你別辦完了,這就是創業培訓班。我說沒辦法,公司嘛,總得讓他們發展。所以,這就是我們內部在培養人。

    今年,我們又注重一個新的東西叫領導力,這是很多創業公司都非常關注的一個方向,就是老指揮大家打仗,實際上下面的人越來越多以后怎么管理,有時候很粗暴,有時候需要訣竅。

    附:途牛融資線路圖

    2009年3月,獲得GobiPatners的200萬美元的A輪融資;

    2010年初,獲得DCM領投近千萬美元的B輪融資;

    2011年4月,獲得由紅杉資本、日本樂天、DCM、高原資本等聯合投資的C輪約5000萬美元融資;

    2013年9月,完成由Temasek淡馬錫投資公司、DCM公司等聯合投資的約6000萬美元的D輪融資;

    2014年5月,途牛在納斯達克上市,發行股票800.00萬ADS股,每ADS股發行價9.00美元,共募集資金金額7,200.00萬美元(每ADS代表3普通股);

    2015年5月,京東、弘毅資本、DCM、攜程、淡馬錫和紅杉資本將分別投資3.5億美元、8000萬美元、2000萬美元、2000萬美元、2000萬美元和1000萬美元,認購相應的途牛股份。

    2015年11月,海航旅游宣布戰略投資途牛5億美元。據雙方簽訂的協議,海航旅游將以每股美國存托憑證(ADS)16.50美元,即每股普通股5.50美元的價格認購途牛發行的新股。

    根據途牛聯合創始人嚴海峰在2016年戈壁創投旅游行業論壇上分享整理。

  上海工商 

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